Đứng từ góc độ khoa học chính xác, không có sự việc gì trong vũ trụ mà không thay đổi. Vạn vật liên tục vận động, chuyển biến, chuyển hóa, từ vật thể kích thước vô cùng nhỏ như các hạt căn bản tới vật thể kích thước vô cùng lớn như các thiên hà.
Xã hội loài người cũng chịu tác động của quy luật chuyển biến, chuyển hóa. Ngày xưa, khoa học, công nghệ còn thô sơ, tác động yếu trên sự vận động xã hội nên sự chuyển biến, chuyển hóa ấy chậm. Khoa học, công nghệ càng tiến triển, đời sống của sản phẩm càng ngắn, xã hội càng biến chuyển nhanh. Con người phải sống, làm việc trong môi trường liên tục thay đổi.
Từ mấy chục năm nay, yêu cầu quản lý sự thay đổi được đặt ra rộng khắp. Các công ty đa quốc gia tuyển nhân sự quản lý thường yêu cầu năng lực “quản lý thay đổi”. Nghĩa là người được tuyển phải liên tục chuẩn bị cho sự thay đổi, nhìn ra các thay đổi và lập kế hoạch ứng phó với những thay đổi đó.
Ta có thể nhìn sự thay đổi nơi các công ty phân phối. Trước đây, trên cùng vùng địa lý, nhà phân phối cấp 1 có thể cần mười nhà phân phối cấp 2. Nay thì sự cạnh tranh khốc liệt đặt yêu cầu cắt chi phí, nhà phân phối cấp 1 phải tự giao hàng tới người tiêu dùng cuối và cắt các nhà phân phối cấp 2. Điều này được trợ giúp bởi trình độ quản lý như quản lý tồn kho, quản lý đơn hàng và giao hàng, và cũng được trợ giúp bởi công nghệ tiến bộ như tự động hóa, AI...
Không công ty nào không đối mặt với thay đổi, nhưng các công ty vừa có tỉ lệ quản lý thay đổi hữu hiệu nhất. Công ty nhỏ thì không đủ nguồn lực còn công ty lớn thì lúng túng tự vướng trong thủ tục trói buộc của chính mình.
Các công ty vừa sẽ trở thành tầng lớp công nghiệp, kinh doanh chính. Chúng lôi kéo các công ty nhỏ và mở đường cho công ty lớn. Quốc gia nào tạo điều kiện cho các công ty vừa và nhỏ phát triển, quốc gia ấy có độ cạnh tranh cao. Quốc gia nào để quyền lực hành chính quá lớn uy hiếp sự hoạt động của phân khúc công ty vừa và nhỏ, để quyền lợi chính trị - kinh tế của các tập đoàn lớn khống chế sự hoạt động của công ty vừa và nhỏ, quốc gia ấy tự làm khó sự cất cánh của mình!
Việt Nam có phân khúc công ty vừa và nhỏ yếu ớt so với công ty lớn. Công ty lớn của Việt Nam chiếm trên 50% nhân lực quốc gia, so với khoảng 30% tại các quốc gia phát triển. Công ty lớn của Việt Nam chiếm khoảng 50% giá trị gia tăng quốc gia, so với khoảng 30% tại các quốc gia phát triển! Việt Nam lại có bộ máy hành chính quá lớn, gấp hai hay gấp ba lần các quốc gia phát triển. Ta có thể thấy, ở Việt Nam khoảng trống cho công ty vừa và nhỏ phát triển chịu nhiều hạn chế!
Người viết bài này nghĩ rằng, về mặt phát triển kinh tế, yêu cầu tạo không gian thông thoáng để phát triển công ty vừa và nhỏ góp phần vào yêu cầu Đổi Mới đất nước nói chung mà Tổng Bí thư Tô Lâm liên tục kêu gọi trong mấy tháng nay!
Tổng Bí thư Tô Lâm nhấn mạnh rằng phải tinh giản biên chế. Tôi nghĩ thực chất của việc tinh giản biên chế là tái cấu trúc bộ máy cho hữu hiệu hơn. Công ty nào cũng phải vậy. Các công ty đa quốc gia hoạt động hiệu quả luôn chú tâm tới việc giữ mối liên hệ giữa số nhân viên với mục tiêu cân bằng ở mức tối ưu.
Số người làm việc trong bộ máy công ty đông quá mức cần thiết chắc chắn khiến hiệu quả công ty thấp. Sự kém hiệu quả không chỉ về mặt chi phí lương, dù quả thật chi phí này quá lớn ở Việt Nam, ăn hết nguồn lực phát triển. Điều rất quan trọng là số người dư thừa tạo nguy cơ làm rối loạn công ty.
Năng lượng của thời gian dư thừa, không được dùng để đạt mục tiêu của công ty, sẽ tự chuyển hóa thành năng lượng tự do phá công ty từ bên trong: ngồi lê đôi mách, tung tin không chính xác, tin nhảm, tụ tập bè phái làm rối công ty. Trong cơ quan Nhà nước, đội ngũ dư thừa này vòi vĩnh, chèn ép làm khó dân, khó doanh nghiệp, làm rối rắm mối liên hệ giữa ý muốn của lãnh đạo cao cấp với mức độ thực thi trong xã hội.
Việc quản lý thay đổi hiện nay rất phức tạp với cả hệ thống, quy trình, sơ đồ... Thực ra tất cả các công cụ kỹ thuật quản lý ấy đều không giúp ích được nếu chưa thay đổi tư duy. Nhà quản lý hào hứng với quản lý thay đổi (Đổi Mới) vì thấy lợi ích của nó hay anh ta e ngại, sợ hãi kết quả của quản lý thay đổi (Đổi Mới)?
Hai tư duy khác chiều ấy khiến người ta chọn giải pháp, chọn chiến lược hoàn toàn khác nhau. Một bên là dứt khoát Đổi Mới, một bên tìm cách thỏa hiệp để giới hạn Đổi Mới hay thậm chí bác bỏ Đổi Mới, và điều này được bộc lộ rõ ràng khi phải ra quyết định.
Do đó, việc đầu tiên của Đổi Mới là đổi mới tư duy. Điều này nhiều người biết, nhưng chắc ít người biết rằng điều này có cơ sở trong khoa học quản lý.
Do việc Đổi Mới được quyết định, lãnh đạo ở cấp cao và thực thi ở cấp trung gian, tư duy cần được đổi mới quyết liệt ở cấp độ này. Việc đổi mới tư duy không khó nếu được tiến hành với những cái đầu mở. Công ty nào cũng có những người có năng lực rải rác ở mọi tầng cấp.
Nên tổ chức những cuộc thảo luận với chủ đề như,
• Thành quả tệ hại của công ty chúng ta còn ở mức chấp nhận được hay không?,
• Thành quả tệ hại này có nguyên nhân từ đâu? Nguyên nhân nằm ở mức thực thi, chiến lược hay tổ chức?,
• Đổi Mới đem lại lợi ích gì, so với hiện nay công ty sẽ ra sao nếu Đổi Mới thành công, nếu Đổi Mới thất bại?...
Những cuộc thảo luận như vậy giúp tìm ra người có năng lực cho công ty. Giúp kích thích năng lực “thích ứng với thay đổi” nơi các nhân viên có tài, có chí tiến thủ và chịu khó. Từ đó mà mở khóa cho các hoạt động phát triển công ty theo hướng tiến bộ bị khóa cứng lâu nay.
Có hai điều cần được chú ý trong giai đoạn đổi mới tư duy:
• Tư duy cần đổi mới không chỉ cho một lần, mà cho quan điểm sẵn sàng thích ứng với các thay đổi liên tục.
• Thông thường, những người có năng lực mới hào hứng với đổi mới, người kém năng lực thì thiết tha giữ mọi việc như cũ.
Sau bước quan trọng nhất là thay đổi tư duy, các bước tiếp theo cho sự Đổi Mới bền vững nên là vạch kế hoạch bao gồm các điểm chính như đề nghị dưới đây.
• Xác định mục tiêu của công ty cho sự Đổi Mới. Xác định chỉ số hiệu suất chính (KPI, Key Performance Indicators) xuyên suốt công ty.
• “Lập nhóm trách nhiệm” cho sự đổi mới để đạt các mục tiêu đã xác định bên trên. Trong giai đoạn này kỹ thuật làm Kế hoạch và Quản lý có vai trò rất quan trọng. Cần áp dụng nghiêm ngặt các kỹ thuật quản lý thích hợp nhất. Thí dụ, cấu trúc nhóm trách nhiệm phải vừa giản dị vừa đầy đủ trách nhiệm, mối liên hệ hoạt động giữa nhóm này với ban giám đốc công ty cần xác định rõ, sự phân tách trách nhiệm và quy trình làm việc phải nghiêm nhặt... Cũng rất quan trọng là xác định người xác nhận sự đạt mục tiêu hay không đạt mục tiêu cho từng giai đoạn.
• Triển khai thực thi. Vì đây là thực thi kế hoạch Đổi Mới, sự thực thi cũng cần được tiến hành trong tinh thần, tác phong, cách làm việc đổi mới. Chắc chắn phải có những con người cũ không còn hiện diện. Chắc chắn phải có những mối liên kết, những dòng chảy công việc (workflow) được thay đổi. Trong giai đoạn này, tinh thần Đổi Mới cần được truyền bá và nhắc nhở thành một trong những giá trị cốt lõi để giữ sự nghiệp Đổi Mới đi đúng hướng, không nửa vời!
• Kết luận, rút kinh nghiệm, đưa cách làm mới vào hệ kinh nghiệm thực hành của công ty, đưa dòng chảy công việc mới vào quy trình làm việc của công ty. Đưa văn hóa đổi mới vào hệ giá trị cốt lõi của công ty. Những việc này được tiến hành nhằm không để công ty, sau đợt đổi mới, trượt lại lối mòn cũ. Chú ý rằng kết thúc một đợt đổi mới, hoàn thành một kế hoạch đổi mới chứ không kết thúc tinh thần đổi mới.